Aktuell

Reduktion des Lagerbestandes (-39%) durch stabile Prozesse

Ausgangssituation

Ein österreichisches mittelständisches Unternehmen in der Elektronikbranche erkannte, dass die Lagerstände an Rohmaterialien ständig anstiegen. Die Ursachen schienen auf den ersten Blick klar zu sein. Da das Produktportfolio erweitert wurde und die Lieferfähigkeit gewährleistet werden musste, wurden, um die Lieferzeiten der Materialien von 6-8 Wochen auszugleichen, enorme Warenmengen eingelagert. Nach einer ersten Datenanalyse wurde allerdings rasch ersichtlich, dass das nur die Auswirkung eines instabilen Warenflusses innerhalb des Unternehmens war. Denn auch bei Lieferzeiten von 6-8 Wochen kann bei richtigem Fluss in einem z.B. 14 Tagesrhythmus angeliefert werden, die Anforderungen an das Warenflusssystem sind allerdings hoch.

Vorgehensweise

Unsere erste Zielsetzung war nun den Warenfluss als Prozess abzubilden und vorbeugende Maßnahmen für die Stabilisierung bei auftretenden Schwierigkeiten/Problemen abzuleiten. Dafür eignet sich die FMEA (Fehler- Möglichkeits-Einfluss-Analyse) hervorragend. Ursprünglich von der NASA entwickelt, um Raumschiffe problemlos ins All zu bringen, wurde sie im Laufe der Zeit zu einem weit verbreiteten Tool zur Prozessstabilisierung in Unternehmen.

1. Schritt:
Zu Beginn erarbeiteten wir eine grobe Prozesslandkarte anhand derer bereits die ersten Fragen auftraten.

Wieso ist eine Aktualisierung der Stückliste am Prozessende notwendig? Wieso gelangen überhaupt defekte Teile in den Produktionsprozess wenn es eine Eingangskontrolle gibt? Wieso sind bei retrograder Entnahme (es werden automatisch die hinterlegten Materialien für ein Gerät abgebucht) Korrekturbuchungen notwendig?

2. Schritt:
Um rasch zu ersten Ergebnissen zu kommen, bewerteten wir alle dargestellten Prozessschritte mit einer Risikoprioritätszahl. Dafür wurde in einzelnen Prozessschritten mögliche Prozesstörungen im Projektteam erarbeitet und diese dann hinsichtlich der Auftretenswahrscheinlichkeit auf einer Skala von 1 – 10 (1 für sehr geringe Wahrscheinlichkeit, 10 für sehr hohe Wahrscheinlichkeit) bewertet. Anschließend wurde unter Verwendung der selben Skala die Bedeutung der Prozesstörung (wie schwerwiegend ist die Prozessstörung aus Kundensicht) bewertet und ebenso die Entdeckungswahrscheinlichkeit (1 für sehr leicht zu entdecken bis 10 für sehr schwer zu entdecken). Durch Multiplikation der Auftretenswahrscheinlichkeit, Bedeutung und Entdeckungswahrscheinlichkeit ergibt sich die sogenannte Risikoprioritätszahl.

3. Schritt
Da das größte Gefahrenpotenzial von den Prozessschritten 1) Änderung der Stückliste, 2) Transport 3) Rückmeldung defekter Teile und 4) Montage (sind für über 50% des Risikopotenzials im Gesamtprozess verantwortlich) ausgeht, konzentrierten wir uns darauf die Auftretenswahrscheinlichkeit zu reduzieren und die Entdeckungswahrscheinlichkeit zu erhöhen. Aus einer Reihe von Einzelmaßnahmen mit konkreten Arbeitsanweisungen (wie z.B. Lagerbereinigung, Procedere für Rückmeldung defekter Teile und Fehlbestände im System, etc...), wurden auch 2 Projekte abgeleitet: 1) Neuorganisation Kanbanlager 2) Stücklistenänderungen/neue Varianten.

Ergebnisse

Durch die Neuorganisation des Kanbanlagers wurde der benötigte Platz geschaffen um die Transparenz zu gewährleisten. Fehlbestände im Kanbanlager konnten so auf ein Minimum reduziert werden. Die Anzahl der Korrekturbuchungen konnte binnen 3 Monate um über 80% reduziert werden. Durch die Lagerbereinigung konnten optimale Lagerplätze geschaffen werden und dadurch die Transporte (von Lager A zu Lager B und weiter zu Lager C) dramatisch reduziert werden. Durch eine Reihe weiterer Methoden wie z.B. Lieferantenbeurteilungen und –gespräche etc... konnte der Lagerstand an Rohmaterialien um rund 39% reduziert werden.