Linz, am 7. Mai 2020

Von Fritz Loidl, Co-Autor von Absatzkrisen (2008/2009) anders bewältigen, (Loidl/Szabo/Wührer), Linde Verlag, 2010; Geschäftsführer MCG Management Beratung GmbH und Markus Gahleitner, Partner MCG Management Beratung GmbH.

Wir sind mitten in einer veritablen Rezession. Der Währungsfonds rechnet mit einem Einbruch des BIP in 2020 von 7,5% in der Eurozone (OÖN, 15. April 2020). Für viele Unternehmen heißt das, schmerzliche Veränderungen zu initiieren. Hier ist starke Leadership gefragt.

Dieser Artikel beschäftigt sich mit folgenden Themen:

  • Leadership in der Krise
  • Welchen Krisenverlauf werden wir haben, V-, U- oder L-förmig?
  • Welche Krisenstrategie müssen wir verfolgen?

If you are going through hell, keep going

Diese Worte sprach Winston Churchill anlässlich seines Amtsantritts im Mai 1940. Großbritannien lag damals am Boden, Frankreich hatte kapituliert und 350.000 britische Soldaten waren mit knapper Not von den Stränden Dünkirchens entkommen, eine Invasion von Nazi Deutschland war sehr wahrscheinlich. Eine nahezu hoffnungslose Stimmung hatte die britische Bevölkerung und Regierung erfasst (vgl. Leadership, G. Loftus, in Forbes, Mai 2012). Berühmt ist auch dieses Zitat in seiner Rede an die Nation: “I have nothing to offer but blood, toil, tears and sweat.” Mit seiner „Never, Never, Never give up“ Mentalität stärkte er das nationale Selbstbewusstsein und führte Großbritannien letztlich erfolgreich durch diese schweren Zeiten.

Churchill ist ein klassisches und bemerkenswertes Beispiel für außergewöhnliche Leadership in Krisenzeiten. Diese Qualität ist jetzt in vielen Führungsteams von durch die Pandemie hart getroffen Unternehmen gefragt. Wir meinen damit Unternehmen, die mit Umsatzrückgängen von 20%, 40% oder gar mehr als 50% konfrontiert sind oder sein werden.

Warum sein werden? Bei den sogenannten Spätzyklern, also Investitionsgüterunternehmen, die derzeit noch Ihre Auftragsbücher abarbeiten, werden die Folgeaufträge fehlen und erst zu einem späteren Zeitpunkt die Umsätze einbrechen.

Jetzt ist starke Leadership gefragt. Sie kommuniziert die Situation offen mit den Mitarbeitern und mit den relevanten Stakeholdern und verfolgt keine Salamitaktik. Sie formt ein starkes „Come-Back-Team“, macht eine realistische Einschätzung der Lage, bringt notwendige Maßnahmen und Projekte rasch auf den Weg und hat als Ziel mit mindestens einer schwarzen Null 2020 zu bilanzieren.

V-, U- oder L-Verlauf der Krise

Für einige Unternehmen ist auch noch nicht klar, ob die Absatzkrise einen V-, U- oder L-Verlauf haben wird. Was ist damit gemeint.

  • V-Form: schneller Abschwung und schneller Aufschwung (nach 3 Monaten)
  • U-Form: schneller Abschwung – Talbildung (Stabilisierung) und mittellanges Verharren auf niedrigerem Niveau (6 – 12 Monate) – langsamer Aufschwung
  • L-Form: schneller Abschwung – Talbildung und langes Verharren auf niedrigem Niveau (bis zu einige Jahre)

Es gilt jetzt 2 essentielle Fragen zu beantworten:

  • Wie hoch wird der Umsatzrückgang auf 12 Monate gerechnet sein? und
  • Auf welchen Krisenverlauf müssen wir uns einstellen V, U oder gar L?

Wenn die erste Frage nicht ganz klar ist, empfiehlt es sich in z.B. zwei Szenarien zu denken, also Umsatzrückgang – 15% und – 30% und davon ausgehend die Maßnahmenpakete zu definieren.

Hier drei mögliche Szenarien für Ihre Come-Back-Strategie

Vorausschickend möchten wir feststellen, dass in jedem Fall das Working-Capital entsprechend gemanagt werden muss, damit genügend Liquidität vorhanden ist, wie in unserem Artikel vom 14. April schon ausgeführt.

1) Minus 10% Umsatz (V-Verlauf)

-10% ist zwar bedauerlich aber mit den „normalen“ Managementmethoden zu bewältigen.

Das sind der Abbau von Urlauben, Überstundenreduktionen, Kurzarbeit, Zeitkonten einführen bzw. ausweiten usw. auf der Kostenseite. Verkaufsoffensiven mit mäßigen Price-offs für Key Accounts, um die Nachfrage zu stimulieren, usw. können ausreichen, um sicher aus der Krise zu manövrieren und auch ein positives EBIT zu erwirtschaften

2) Minus 20% Umsatz (U-Verlauf)

Hier werden die Einschnitte schon intensiver ausfallen müssen. Kurzarbeit wird nicht ausreichen, Abbau von Leiharbeitern und auch von Teilen der Stammmannschaft wird nicht zu verhindern sein. Fixkosten müssen auf ihre schnelle Abbaubarkeit überprüft werden und Kostensenkungsprogramm müssen rasch umgesetzt werden. Im Einkauf sind meist auch Kostenreduktionen von Seiten der Lieferanten zu erreichen. Aber auch die Vertriebskosten können durch Zusammenlegung reduziert werden z. B. in Höhe von 15%. Auch die Investitionen müssen auf einen Prüfstand, Reduktionen von 50% oder mehr sind möglich. Und die Kundenseite ist nicht zu vernachlässigen. Price-offs sind fast nicht zu vermeiden, sollten aber vorsichtig und nur bei Key Accounts und Wunschkunden eingesetzt werden. (vgl. Loidl/Szabo/Wührer, S. 145)

3) Minus 40% Umsatz und darüber (L-Verlauf)

Sollte das die Herausforderung sein und rechnet man mit einer Perspektive von 2 – 3 Jahren, wird man um eine teilweise oder völlige Neugestaltung des Unternehmens nicht herumkommen. Hier wir es zu einer intensiven Reduktion von Kapazitäten (auch Werksschließungen) kommen müssen. Viele Zentrale Funktionen müssen hinterfragt werden und die Overheads im indirekten Bereich werden drastisch gesenkt werden müssen. Auch an der Frage von strategischen Partnern wird man möglicherweise nicht vorbeikommen. Dem Unternehmen MAN Österreich gelang es allerdings in der Krise 2008/2009 trotz eines Absatzrückgangs von rund 50% positiv zu bilanzieren (vgl. Loidl/Szabo/Wührer, S 284)

Krisenstrategien schnell umsetzen.

In Krisenzeiten sind viele Dinge machbar, die in normalen Zeiten nicht einmal angedacht werden können. Insofern bergen solche Situationen auch ungeheure Chancen verkrustete Strukturen aufzubrechen und die Unternehmen schlanker und flexibler zu machen. Das in normalen Changeprozessen immer nur mühsam zu erreichende Dringlichkeitsempfinden „sense of urgency“ ist in der Krise durch das Bombardement der Meldungen in der Wirtschaftspresse schon gegeben.

Maßnahmen zur Überwindung der Absatzkrise bei -10%, -20%, – 40%

In Anlehnung an Loidl/Szabo/Wührer, Absatzkrisen anders bewältigen, S. 270

Fazit: Was ist jetzt zu tun?

  • Come-Back-Team installieren
  • Ziele definieren: Mindestens schwarze Null anstreben
  • Stakeholder Kommunikation initiieren
  • Krisen-Experten/Berater an Bord holen
  • Come-Back-Strategie entwickeln mit konkreten Maßnahmen
  • Starke Umsetzungsinitiative starten
  • Zeitnahes professionelles Follow up der Maßnahmen und Projekte sicherstellen

We’ll be back!