Wettbewerbsfähigkeit

Die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens ist davon abhängig, inwieweit es gelingt, Wettbewerbsvorteile gegenüber dem Mitbewerb aufzubauen und zu halten. Dabei ist es für Unternehmen besonders wichtig, die strategische Ausrichtung, das Leistungsportfolio und die organisatorischen Prozesse permanent zu verbessern.

Betrachtet man die heutige Situation, so kann diese durchaus als „turbulente neue Wirtschaft“ beschrieben werden, wie dies die Autoren im Buch „Absatzkrisen anders bewältigen“ formulieren. Dabei verstehen sie unter dem Begriff der „turbulenten Wirtschaft“, dass es aufgrund von Systemverflechtungen zu unvorhersehbaren und in ihren Wirkungen schwer abschätzbaren Effekten kommt.1 Aus diesem Umstand lässt sich für Organisationen rasch ableiten, dass die Fähigkeiten auf komplexe Fragestellungen mit einem Höchstmaß an Flexibilität, Effizienz und Effektivität zu reagieren, gerade im Sinne der Wettbewerbsfähigkeit von enormer Relevanz ist.

Bereits 2004 hat Prof. Dr. Gröger in einer Studie darauf aufmerksam gemacht, dass die stabile Unternehmensorganisation mit ihren festen Regeln und Hierarchien die Aufgabe hat, das Tagesgeschäft so wirtschaftlich wie möglich abzuwickeln. Da sie alledings auf Stabilität aufsgerichtet ist, ist sie eben häufig nicht in der Lage die geeigneten Antworten auf die dynamischen Anforderungen zu geben.2 Betrachtet man die weitere Entwicklung mit der Finanz- und Wirtschaftskrise seit 2007 oder der Staatsschuldenkrise im Euroraum seit 2009 liegt der Schluss nahe, dass die Trägheit von Organisationen bei der Umsetzung von Maßnahmen und Projekten heute von größerer Aktualität ist als jemals zuvor.
Ein Artikel im Harvarrd Business Manager aus dem Februar 2010 zeigt, wie Organisationen auf die neuen Herausforderungen reagieren. Die sogenannte betriebliche Projektwirtschaft krempelt die traditionelle Welt der Abteilungen und Hierarchien um und setzt auf Projektteams um den oben angeführten Entwicklungen gerecht zu werden. Basierend auf einer Umfrage unter 300 Entschiedungsträgern in deutschen Unternehemn kommen Rump und Schabel zu dem Schluss, dass in Zukunft Parallelwelten von klassischen statischen Unternehmensbereichen wie dem Finanzwesen und der Rechtsabteilung und einer neuen, anpassungsfähigen Projektwirtschaft für das operative Geschäft, bestehen werden.3
Die im Rahmen der Studie gestellte Frage: „Bei welchen Aufgaben- und Fragestellungen kommt in Ihrem Unternehmen Projektarbeit zum Einsatz?“ zeigt, dass mehr als 80% der Befragten bei der Verbesserung von Prozessen und rund 75% bei der Entwicklung von neuen Produkten bzw. Dientleistungen auf Projektarbeit setzen und somit eine erfolgreiche Projektarbeit auch die Basis für den Unternehmenserfolg darstellt.


MCG Projektqualität

Einsatz von Projektarbeit, n=217 Entscheider, alle Angaben in %


Berücksichtigt man weiters noch die prognostizierte Entwicklung der Porjektarbeit, so ergibt sich laut einer Studie aus 2011, dass über 70% der Befragten davon ausgehen, dass die Porjektarbeit weiter zunehmen wird.

Wertvernichtung durch mangelnde Umsetzung der Projektarbeit

In einem praktisch diametralen Verhältnis zur Bedeutung der Projektwirtschaft steht allerdings die Qualität mit ihren enormen Folgekosten.

Betrachtet man unter der Qualität der Projektwirtschaft einerseits die Auswahl der richtigen Projekte (Projekt-Effektivität) und die „gute“ Abarbeitung und Umsetzung der projekte (Projekt-Effizienz), so ergibt die Studie von Prof. Gröger einen einblick in die bestehende Projektkompetenz.

Projekt Effektivität und Effizienz Demnach ergeben sich für die Frage der Auswahl der richtigen Projekte nur ein Zufriedenheitswert von 43%, bei der Frage nach der richtigen Durchführung nur eine Zufriedenheit von 31%.5

Zieht man nun, der Betrachtung von Prof. Gröger folgend, nur den Teil der Projektarbeit als wertschöpfend an, der sowohl effektiv als auch effizient ist, so ergibt sich aus der Multiplikation der Werte für die Projekteffizienz und -effektivität ein Anteil von 13% der Projektarbeit der zur Wertsteigerung beiträgt.

Weiters wird dargestellt, dass die dadurch begründete Verschwendung in der deutschen Industrie in 2002 bereits bei 150 Mrd. Euro gelegen hat. Ohne aktuellere Zahlen recherchiert zu haben, ist höchstwahrscheinlich davon auszugehen, dass diese Kosten aufgrund von steigender Projektarbeit weiter zugenommen haben.

Kalkulieren wir nun basierend auf einer Wirtschaftsleistung Deutschlands des Jahres 2002 den Anteil an Wertvernichtung aus mangelnder Projektauswahl und Projektabarbeitung, so ergibt sich (150 Mrd. Euro dividiert durch 2.108 Mrd. Euro – BIP Deutschland 2002) rund 7,1%.6

Umgelegt auf Österreich und den Zahlen aus 2011 bedeutet ein Anteil von 7,1% an Wertvernichtung bei einem BIP (2011) von rund 300 Mrd. Euro, eine Verschwendung von rund 21 Mrd. Euro.7

Autor: Mag. Markus Gahleitner, Partner, MCG Managementberatung GmbH

1 Vgl. Loidl, Sabo, Wührer, Absatzkrisen anders bewältigen, 2010, Linde Verlag, Wien
2 5 Vgl. Gröger, Projektmanagment: Abenteuer Wertvernichtung, 2004, www.appolonius.de/SID/15838953b8b35040177c2997c89ab84b/media/pdf/38.pdf (5.11.2012)
3 Vgl. Rump, Schabel, Wie Projektarbeit Unternehmen verändert, in: Harvard Business Manager, Februar 2010
4 Vgl. Heines, Ergebnisse der Studie: Projekte als Erfolgsfaktor, http://www.gpm-ipma.de/fileadmin/user_upload/Know-How/studien/Projekte_als_Erfolgsfaktor_Ergebnisse.pdf (4.11.2012)
6 Vgl. Deutschland auf einen Blick, http://deutschland-auf-einen-blick.de/statistik/index.php (8.11.2012)
7 Vgl. Entstehung des nominellen BIP, http://wko.at/statistik/jahrbuch/vgr-entstehung.pdf (8.11.2012)